Parler de performance d’une organisation c’est obligatoirement parler de performance économique de celle-ci. Et aussi de la performance des femmes et des hommes qui la compose.

À l'heure où la compétition entre les entreprises est la plus forte, des leviers qui étaient marginaux il y a encore quelques années deviennent des game changers. C’est le cas de l’expérience collaborateur.

Chez ANEO nous avons placé l’expérience collaborateur comme l’un des 12 invariants de notre questionnaire de maturité d’une organisation performante, au même niveau que la clarté de l’organisation et de sa stratégie ou l’agilité de son Système d’Information.

Même si cela change doucement, cela fait des décennies que l’humain est vu par les entreprises comme une simple ressource au même titre qu’un sac de riz ou un kilo de pommes de terre. Le terme ressource humaine en est la preuve la plus criante. Beaucoup d’entreprises se sont trompées en pensant que pour améliorer l’expérience collaborateur il suffisait de recruter un Chief Happiness Officer, mettre un babyfoot et du café a volonté pour cocher la case d’une bonne expérience, levier de l’engagement des collaborateurs.

Les instabilités économique, l’expérience du teletravail pendant le covid, les projections pessimistes de l'avenir climatique, sont autant de raisons qui expliquent que les salariés ont de nouvelles attentes et préoccupations sur leur avenir professionnel mais aussi envers la société.

Les nouvelles générations recherchent un sens à leur travail, un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, ils ont aussi appris a jouer avec les règles du jeu de l'entreprise à leur avantage en n’hésitant pas a changer quand celle ci ne réponds pas a ses préoccupation ou a les accepter quitte a être activement désengagé et trouver son bonheur a l’extérieur de l'entreprise.

Le turnover engendre une perte de la connaissance de l’organisation, une perte de stabilité des équipes qui la compose, et aussi un surplus de travail pour les équipes de recrutement qui voient s’ajouter le fait de compenser les départs à leur objectif annuel initial.

Nous le voyons, dorénavant la performance de chaque individu est capitale pour la performance globale d’une entreprise.

L’entreprise doit prendre soin de chaque individu au travers la qualité de son expérience collaborateur.

C’est quoi une expérience collaborateur ?

La notion d’expérience collaborateur est à chercher du côté des designers et product people qui ont donné une définition à une notion proche, celle de l’expérience utilisateur.

Cette dernière consiste à s’intéresser de manière empathique à l’expérience vécue et ressentie d’un utilisateur de produit dans une situation donnée dans le but de l’améliorer et obtenir de cet utilisateur la satisfaction la plus haute, garantissant ainsi un engagement et un intérêt constant pour le produit.

En faisant un parallèle, l’expérience collaborateur consiste à s'intéresser au vécu et au ressenti du collaborateur dans son histoire avec l’entreprise afin de l’améliorer et obtenir du collaborateur la satisfaction la plus haute garantissant ainsi un engagement et intérêt constant pour l’entreprise.

Une expérience collaborateur de qualité est un alignement du vécu, du perçu et du ressenti. Tenter de décrire cet alignement est l'objectif des paragraphes suivants : une histoire sans couture, la sensation d’être dans le flow, la sentiment d'appartenance et le sentiment de grandir.

Une histoire sans couture

On parle d’une histoire sans couture lorsqu’il y a une cohérence entre l’ensemble des grandes étapes de la vie d’un collaborateur dans une entreprise, que cette histoire corresponde à ce qu’il s’attendait a vivre et que cette histoire soit fluide et simple à comprendre.

Voici quelques grandes étapes qui doivent être observées à la loupe et qui apporteront au collaborateur une expérience de qualité :

• Bien évidemment de recrutement. C’est généralement l’étape qui est la plus soignée car elle est capitale pour faire signer un candidat et faire en sorte qu’il travaille pour l’entreprise.
• L’étape suivante est l’intégration du nouveau collaborateur dans l’entreprise et aussi dans son équipe. Est-ce que vous dédier un temps suffisant au nouveau collaborateur pour prendre connaissance des règles, des process, découvrir ses nouveaux collègues et se sentir à sa place dans l’organisation et dans son équipe.
• Avec les challenges, les difficultés, et l’atteinte d’objectif, viennent les moments ou le collaborateur attends de la reconnaissance et la célébration de ses succès. Par quel moyen obtient-il de la reconnaissance et est-il satisfait de la manière dont est reconnu son travail et ses efforts ?
• Comment faites-vous progresser et grandir vos collaborateurs ? Votre entreprise est un terrain d’expérimentation et de progrès pour vos collaborateurs qui vous demanderont d’être attentif à leur progression de carrière. Est-ce que vous leur proposez des espaces et des opportunités qui les maintiendront reconnaissants et vous donneront le meilleur d’eux même en retour ?
• Dans la majorité des cas, votre collaborateur décidera, un jour de tenter une nouvelle aventure qui se fera sans vous. Parfois il s’agira d’une procédure de licenciement. Quel que soit le cas, l’étape de séparation ou offboarding est essentiel pour vous autant que pour votre collaborateur qui deviendra un ambassadeur pour vous à l’extérieur, ou qui peut participer à détériorer votre image.

Sensation d’être dans le flow

Le flow se décrit comme un état psychologique optimal où l’individu est dans un état maximal de concentration et d'engagement envers une activité et cherchant la satisfaction par son accomplissement.

Dans cet état de flow, l’individu expérimente un équilibre parfait entre les compétences requises et les défis rencontrés.

Dans cette logique, un objectif trop ambitieux avec des compétences insuffisantes provoque du stress et de l’anxiété. À l’inverse, un objectif trop facile à atteindre par rapport à nos compétences entraîne l’ennui.

Ce phénomène, souvent associé à la performance, possède un rôle significatif dans le bien être des personnes ainsi que dans la productivité.

Sentiment d’appartenance à un collectif

Le sentiment d’appartenance est une notion issue de la psychologie humaniste. Le psychologue américain Maslow l’avait évoqué dans sa pyramide comme un besoin fondamental.

Ramené à l’environnement de l'entreprise, il s’agit de l’attachement des collaborateurs à leur collègues, leurs espaces de travail, leurs missions, leurs management. Ce système leur donne le sentiment de faire partie intégrante d’un groupe social.

Même s'il s'agit du même sentiment, les leviers sont différents d’une personne à l’autre. Certains apprécieront les engagements sociétaux ou écologiques, quand d’autres seront sensibles à l’innovation ou a des défis technologiques.

Se sentir reconnu·e·s, écouté·e·s, investi·e·s, connecté·e·s.

Pour savoir ce qui développe le sentiment d’appartenance il faut prendre le temps de connaitre chaque personne individuellement. C’est l'un des axes de progrès managériaux développé par Kim Scott dans son livre Radical Candor.

Au niveau de l'entreprise, cela signifie par exemple identifier, communiquer et faire vivre sa culture d’entreprise en incluant les collaborateurs dans les projets d’entreprise comme la RSE : l’écologie, d’inclusion, la mixité, sont des projets motivants pour vos collaborateurs.

L’appartenance se crée sur la durée, cela signifie aussi instaurer des rituels récurrents et fédérateurs avec une variété des formats, des espaces où dans un cadre sécurisant, régénérant, on peut prendre le temps de la relation aux autres. Une connexion à soi, aux autres et à son écosystème.

Sentiment de grandir

Si les gens ne grandissent pas, l'entreprise ne grandit pas.

L’épanouissement, le fait de “devenir soi” est un chemin, une expérience où chacun se fixe des limites. Cela regroupe des réalités diverses, telles que le fait de réaliser ses rêves, de développer la compréhension et la maitrise de soi, d’atteindre ses objectifs.

Lorsque vos collaborateurs se sentent épanouis professionnellement, ils sont plus motivés, engagés et productifs, ce qui bénéficie à la fois à leur propre épanouissement et à la réussite de l'organisation.

Il n'y a pas de boite à outil de l’épanouissement, je vous propose une liste non exhaustive d'initiatives qui peuvent développer le sentiment d’épanouissement de vos collaborateurs :

• proposer des formations, des programmes de mentorat pour permettre à vos employés d'acquérir de nouvelles compétences.
• proposer de l'autonomie dans la prise de décisions et dans l'organisation de leur propre travail. Inciter à proposer des idées, prendre des décisions, expérimenter.
• réaliser des objectifs de manière régulière ;
• être accompagné pour pouvoir dépasser un obstacle ;
• changer de poste, prendre des responsabilités.

Comment améliorer l’expérience collaborateur de mon entreprise ?

Malheureusement, on ne peut pas changer instantanément l’expérience collaborateur. Il s'agit d'un processus long qui va demander un effort continu.

La bonne nouvelle est que les leviers qui permettent d’observer son évolution sont connus.

C’est avant tout une responsabilité de la direction

L’expérience collaborateur est une décision de la direction.

Avant d'agir, la direction fixe un cadre :

• Quel constat faisons-nous ?
• Pourquoi est-ce important de changer maintenant ?
• Que souhaite-t-on obtenir et comment allons-nous le mesurer ?

A partir de ce cadre, l'intention doit être communiquée puis visible dans les objectifs de l’organisation à tous les niveau hiérarchiques et accompagner de mesures concrètes.

C'est le moment d'impliquer les collaborateurs pour co-construire le plan d'actions avec eux.

A partir de ce plan, une instance de pilotage réalisera le suivi de l’exécution de ce plan en donnant les moyens aux acteurs qui s’engagent à le faire avancer.

Mesurez régulièrement, a un rythme annuel par exemple, ou vous en êtes par rapport a votre objectif et adaptez le plan : supprimer ce qui ne fonctionne pas, identifiez des actions alternatives, accélérez celles qui apportent des succès.

C’est ensuite une responsabilité des managers

La pierre angulaire qui doit être supportée et développée par la direction est une excellente culture managériale : ce sont les managers qui sont au contacts des collaborateurs tous les jours, ils ont un impacts fort sur l’expérience collaborateur.

Cette culture managériale doit s’observer tous les jours et allier discours-intention et des actes concrets :

• poser un cadre de travail qui sert de contrat aussi bien au collaborateur qu’au manager
• générer un climat de confiance et de respect
• favoriser l’expérimentation et l’apprentissage
• sanctuariser le droit a l’erreur
• inciter au feedback et commencer par vous même : demander des feedback
• écouter, connaitre réellement les personnes pour comprendre ce qui les motive
• féliciter en public, recadrer en privé

La culture managériale doit être portée par des managers impliques dans leur rôle. Être manager ne doit pas être un rôle donné comme une récompense. Il s’agit d’une responsabilité. Il faut que ce rôle soit prise au sérieux.

Dans le contexte actuel qui interroge l’utilité des managers, ceux-ci ont une carte importante à jouer en repensant le rôle traditionnel de chef ou de gestionnaire qu’on leur propose vers un rôle de leader venant en support des équipes, en cadre qui apportent la sécurité et la confiance, à l’écoute pour favoriser l’épanouissement et la performance individuelle, des équipes et de l’ensemble de l’organisation.

Conclusion

Les entreprises peuvent blâmer le contexte économique, la futilité - de surface - des nouvelles générations, il reste qu’elles sont totalement maitresses des leviers qui font la différence entre une personne qui parle de son entreprise et invite ses anciens collègues a la rejoindre et une autre personne et les autres.

Ces leviers sont nombreux et reposent sur la volonté de la direction à les inciter, à récompenser les comportements vertueux et punir les comportements toxiques.

Ce n’est que par ces efforts continus et soutenus que les entreprises bénéficieront d’une performance soutenable et authentique de leur collaborateur.