J’ai fait ce choix moi aussi par le passé. A plusieurs reprises. Je l’avoue. J’ai pris la pilule bleue ! La pilule de la facilité… Elle prenait différents noms : Scrum, Kanban, Lean Startup, SAFe… Je voulais des réponses. Pas me poser des questions. Ca semblait si simple…
Pilule bleue : elle consistait à piocher un framework agile (le plus populaire de préférence) et le mettre en place, tout simplement. Avec du recul ça me permettait surtout de garder mes certitudes…
Pilule rouge : la vérité c’est que je ne la voyais même pas cette pilule, je n’avais pas vraiment réalisé que j’avais le choix. Pourtant elle était devant mes yeux, mais elle semblait trop difficile à avaler avec ses valeurs et ses principes. Elle contenait plus de questions que de réponses…
Pourtant j’ai fini un jour par essayer de l’avaler, vraiment, complétement, sincèrement… Et voilà le monde que je crois commencer à découvrir :
Devenir Agile ne consiste pas à mettre en place le bon framework ou la bonne pratique, mais à apprendre en tant que collectif, à se remettre continuellement en question.
Permettez-moi de partager avec vous cette expérience. Peut-être que vous prendrez conscience, vous aussi, que vous avez choisi la pilule bleue et qu’il existe un autre choix plus intéressant.
La confusion actuelle (pilule bleue)
Ce qu’on a l’habitude aujourd’hui d’appeler une « transformation agile » consiste généralement à piocher et appliquer un nouveau modèle organisationnel. En réalité, la vraie façon pour une organisation de devenir agile c’est de créer une dynamique collective au sein des collaborateurs qui devront vivre et être acteurs du changement. Ils pourront alors choisir, en pleine conscience, un modèle d’agilité qui sera probablement une étape importante de la transformation et non son origine. Ça ne sera qu’une étape, car rappelez-vous que l’agilité n’est pas une fin en soi [1].
« Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin » - Proverbe africain
Daniel Mezick défend très bien cette idée de l’agilité non-imposée en expliquant que l’agilité ne fonctionne que si elle est le fruit d’une adoption libre et consentie de la part des personnes concernées. En effet, l’essence même de l’agilité consiste à miser sur l’autonomie et l’auto-organisation des personnes, qui ne s’investiront pas si elles n’en ont pas envie. Ça semble plutôt évident, mais ça mérite d’être rappelé…
« On peut mener un cheval à l’abreuvoir, mais pas le forcer à boire » - Proverbe anglais
Si les frameworks comme SAFe ou même Scrum sont de belles boites à outils plus ou moins fournies, on a tendance à vouloir les coller dans les mains de gens qui n’ont rien demandé. Certes SAFe, par exemple, prend la peine d’expliquer que les « leaders » de la transformation doivent créer une prise de conscience auprès du reste de l’organisation, mais quasiment rien n’est dit sur la façon d’y arriver !
L’autre problème d’imposer ce genre de démarche est que les « leaders » se placent d’emblée en position de supériorité, supposés avoir compris mieux que les autres que : 1. « il faut changer » et 2. « il faut donc appliquer tel framework opérationnel ». En réalité ces deux affirmations peuvent tout à fait être challengées car la nécessité de changer est peut-être finalement discutable et la solution encore plus. Ainsi, face à cette tentation de « pousser » le collectif, on ne va obtenir que de la résistance…
D’où l’intérêt d’une dynamique collective dans laquelle les « leaders » se focaliseraient non pas sur leurs convictions, mais simplement sur le fait de mobiliser les gens autour d’un questionnement, faisant alors appel à l’intelligence collective pour co-construire une réflexion et une démarche plutôt que de les imposer. Reste que si les « leaders » ont raison, la nécessité de changer et la nouvelle cible seront plus longues et difficiles à faire émerger, mais le collectif sera déjà embarqué dans cette démarche, qui aura alors beaucoup, beaucoup, beaucoup plus de chances de réussir.
Tout l’enjeu devient alors :
- D’expliciter la bonne question à se poser,
- D’inviter le collectif à se mobiliser autour de cette question,
- De trouver un format de collaboration adapté.
Une approche de rupture (pilule rouge)
La démarche Open Space Agility (OSA), créée par Daniel Mezick, est à ma connaissance la seule à se focaliser entièrement sur la façon d’amener un groupe de personnes à changer son fonctionnement.
Il faut bien réaliser que TOUTES les autres démarches dites « agiles » vous donnent à l’avance la cible à atteindre pour organiser le travail. Apparemment, pour bien travailler, il faudrait des « Release Train » (SAFe), des « Feature teams » (Less), des « Sprint » (Scrum), un « flux tiré » (Kanban), du « TDD » (XP), des « MVP » (Lean Startup).
OSA ne vous dit PAS comment bien travailler (et être Agile), mais vous donne une démarche pour trouver votre propre façon d’y arriver. C’est ça la pilule rouge ! Il n’est alors pas exclu que les équipes implémentent tout ou partie des framework existant, le but n’étant pas de réinventer la roue. Mais si elles le font, c’est parce qu’elles auront testé et validé l’efficacité de telle ou telle pratique et non pas parce qu’elles appliqueront une quelconque directive ou qu’elles voudront faire plaisir à la hiérarchie...
Les principaux ingrédients et éléments de réussite de OSA seraient au nombre de 4 :
1. Des grands ateliers participatifs
Les contextes qui ont besoin de l’agilité sont par nature complexes. Pour résoudre des problèmes complexes, la meilleure stratégie consiste à favoriser les interactions entre individus et laisser émerger les solutions. Le forum ouvert (Open Space Technology en anglais) est le format d’atelier par excellence qui permet de faire travailler ensemble un grand nombre de personnes autour d’une même problématique tout en leur laissant la plus grande liberté pour définir les sujets et la façon de les traiter.
2. La force de l’invitation
Choisissez votre camp ! D’après Mac Gregor, vous êtes soit théorie X, soit théorie Y. Si vous êtes théorie X l’agilité n’est de toute façon pas pour vous, passez votre chemin. Si vous êtes théorie Y, alors vous comprenez facilement que forcer les gens ne peut pas donner de bons résultats sur le long terme et va au contraire détruire leur engagement au travail.
Aussi paradoxal que ça puisse paraître, la liberté que vous apportez en invitant sincèrement les gens tout en leur laissant le choix ou non de participer, va générer un haut niveau d’engagement de la part de ceux qui auront décidé de prendre part à l’expérience. Daniel Mezick fait le parallèle avec les jeux, expliquant qu’obliger quelqu’un à participer à un forum ouvert serait aussi ridicule et contreproductif que d’obliger quelqu’un à jouer avec vous…
Assurez-vous de démarrer une démarche OSA avec des leaders qui ont compris l’importance de l’invitation et n’hésitez pas à tester plusieurs versions avant diffusion. Prévoyez évidemment aussi de respecter les personnes qui déclineraient votre invitation.
3. Une démarche Agile en elle-même (itération, expérimentation, adaptation…)
Combien de temps va-t-il falloir à votre collectif pour se transformer ? Quels sont les principaux obstacles qu’il va rencontrer ? Quels vont être ses principaux leviers de motivation ?
Aucune de ces questions n’a de réponse évidente. Ce qui est sûr c’est que le chemin sera probablement long et semé d’embuche. C’est pourquoi OSA vous aider à créer les conditions pour permettre au collectif d’essayer, de tâtonner, d’expérimenter, tout en favorisant les interactions et en restant focalisé sur les résultats… Les forums ouverts s’enchainent alors tous les 2 ou 3 mois et un gros effort de communication est fait pour rassurer sur le droit à l’erreur tout en valorisant les succès.
4. Faire simple
Contrairement à ce que peut laisser penser la « big-picture » d’OpenSpace Agility (qui se veut être le contre-pied à la fameuse big-picture de SAFe), OSA est en fait très simple ! Schématiquement il s’agit de mettre en place un cadre très léger et surtout de lâcher prise !
Un des premiers schéma de OSA (les périodes de 6 mois ont été réduites depuis à 100 jours)
Cette simplicité va avoir de nombreux effets vertueux :
- Permettre au plus grand nombre de comprendre et s’approprier l’intérêt de la démarche, puisqu’on ne va pas noyer les gens sous des tonnes de jargons et processus compliqués
- Donner un sentiment de confiance et de liberté, puisqu’il n’y a pas de sujets ou de participation imposés
- Donner un sentiment de maîtrise, puisque ce sont les participants eux-mêmes qui vont décider de ce qu’ils vont expérimenter et comment ils vont le faire
Pertinence, autonomie, maîtrise… Bingo ! On retrouve les trois critères de la motivation intrinsèque déterminés par Daniel Pink. Cette simplicité va donc générer de la motivation et favoriser l’implication de chacun !
Favorisez les personnes et leurs interactions (pilule rouge), plutôt que les processus et les outils (pilule bleue) !
Au-delà du clin d’œil au manifeste Agile, cette phrase résume bien qu’accompagner les personnes est plus important que de pousser des pratiques… C’est marqué noir sur blanc depuis 2001 !
Alors à vous de jouer avec ces quelques pistes de réflexion, auxquelles vous devrez répondre en prenant un certain recul :
- À votre avis, après lecture de cet article, quelle pilule avez-vous déjà prise ?
- Qu’est-ce qui vous a motivé dans ce choix ?
- Qu’est-ce qui vous pousserait à agir différemment aujourd’hui et pourquoi ?
- À quoi pourrait ressembler votre agilité si les frameworks n’existaient pas ?
- À quel point seriez-vous étonné par les réponses à ces mêmes questions si elles étaient adressées collectivement par votre équipe ? Et par votre entreprise ?
Notez quelque part les réponses à ces questions, lancez-vous et relisez-les dans quelques mois. Vous pourriez être surpris ! ?
C’est d’ailleurs un point de départ beaucoup plus intéressant de faire émerger en quoi une organisation aurait besoin d’être agile et ce que ça voudrait dire concrètement.
