L’agilité a le vent en poupe : tout le monde cherche “son” agilité comme une réponse à la disruption potentielle de son core-business, comme un remède magique pour accélérer le time-to-market, ou pour conquérir les marchés de demain avant les concurrents. Mais, au-delà des déclarations solennelles des comités exécutifs, des centres agiles qui poussent comme des champignons, des trains qui se lancent à pleine vitesse… force est de reconnaître que le business-as-usual (process, command&control, P&L…) garde aussi souvent ses droits. Alors, si dans le mot “transformation” il y a l’idée de voyage, il se peut que ce voyage vers la terre agile— sorte de Nouveau Monde— passe part des zones où les courants soient contraires et où les récifs affleurent.
Un rôle d'instigateur du changement dans cette traversée
Cette dynamique soudaine de nombreuses grandes organisations à souhaiter se “transformer” vers et grâce à l’agilité est assez enthousiasmante. Elle s’ancre dans le constat des limites du command&control, surtout dans des métiers intellectuels où l’insécurité envers les personnes, le premier effet est de paralyser leurs fonctions cognitives.
Les organisations sont désormais à la recherche d’un nouveau paradigme de management qui privilégie la concertation et la création de valeur au bénéfice du client en utilisant l’intelligence collective et l’amélioration continue.
- Dans les systèmes complexes, des volontés manifestes de transformation
Ce mouvement est touchant, car il semble souvent profond et sincère de la part de personnes qui, à tous les «étages» du management des organisations, souhaitent sa venue et œuvrent en conséquence.
Ceci étant, dans des mondes professionnels fortement normé, il est compliqué de désamorcer d’un seul coup les process et les outils de contrôle qui régissent des ensembles comprenant plusieurs centaines ou milliers de personnes. Et les systèmes de contrôle en place ne prennent pas de gants pour rappeler à leur bon souvenir toutes les tentatives trop disruptives.
De fait, si à l’échelle des équipes on aperçoit vite des marges de manœuvre pour changer (bouger les interactions, changer les modalités de prise de décision, rendre visible le travail, et améliorer ensemble en apprenant de ses erreurs)… cela reste-t-il vrai quand on considère les interactions des équipes entre elles ? Avec leur management ? Avec le reste de l’organisation ? Une des questions-clés de la mise en place de l’agilité me semble résider ici.
- Les habitudes structurelles s’opposent à la “disruption”
Process un jour, process toujours… Pour répondre à cette complexité liée à l’interaction entre équipes allant vers l’agilité, des frameworks—souvent élégants— ont émergés puis rencontrés un accueil chaleureux des populations à tendances“organisationnelles” : voici venu le temps de l’agilité à l’échelle. Destiné à des projets de plus de cent personnes, sinon plus, ils proposent une organisation formalisée des transmissions d’informations et des prises de décision pour donner de la visibilité et de la sécurité à des (gros) projets agiles… selon ce que visibilité et sécurité peuvent dire dans le monde des processus et des indicateurs.
What are the three characteristics of French cooking ? Butter, butter and butter.
Là où le bat blesse, en tout cas du point de vue de l’agilité, n’est pas tant dans la qualité intrinsèque de ces processus que dans le fait qu’ils répondent en creux à toutes les caractéristiques du management de projet d’un monde préagile : jalons de production, prédictibilité, contrôle du ROI… On comprend alors l’engouement qu’ils peuvent susciter dans des cercles managériaux classiques. Au point même que les grandes firmes de consulting [forte de leur expertise en agilité acquise par la pratique...] en viennent à construire sur mesure des frameworks adaptés à la culture des clients. Des frameworks un peu marqués par le “ Command&Control” mais avec tous les mots agiles qui vont bien dedans.
And the three characteristics of 20th Century management ? Reporting, reporting and reporting.
Coaching Agile : une intervention en zone grise ?
On l'aura compris, les zones d’intervention des coachs agiles sont rarement des mondes « tout noir ou tout blanc ». Ils se situent plutôt dans des zones grises, dans lesquelles une partie des acteurs, une partie du temps et sur certains sujets sont favorables ou en attente de changement tandis qu’une autre ne souhaite pas y aller, n’y croient pas, s’en moquent et, surtout, en ont peur.
Les raisons de cette peur peuvent provenir de différents facteurs :
- Un héritage résultant du management coercitif pratiqué pendant des années, aux antipodes de valeurs collaboratives et dans la recherche effrénée des résultats à court terme. Tapez longtemps sur la tête des équipes et de leurs managers, organisez une chaîne de commandement punitive et vous obtiendrez ce climat d’inquiétude permanente entre demandes inaccessibles et reporting systématiquement faussés pour y répondre.
- Les expériences qui se sont succédé des « programmes de transformation qui allaient tout révolutionner », tous vantés à grand renfort de conduite du changement, communication interne, goodies et gadgets. Et avec des résultats très décevants, surtout pour ceux qui avaient été assez candides pour croire à leurs promesses.
- L’agilité comme une injonction managériale “objectivée” par une prime de réalisation de fin d’année : le fameux “ Il faut que mes équipes soient agiles dans X mois, semaines, jour”… si je veux prétendre à mon bonus.
- Et pour finir, l’expérience d’une version délayée de la proposition agile (très éloignée de l’Agile Manifesto) qui deviennent des frameworks sans goût ni saveur, ou MOE est remplacée par Product Owner (Proxi-PO, of course) et Chef de Projet par Scrum Master et les stories points comme éléments de reporting et de flicage.
Dans le décor ainsi posé, il me semble que les coachs agiles aujourd’hui peuvent adopter trois grands types de postures :
- Une posture intransigeante qui consisterait à refuser ou quitter les terrains qui ne sont pas prêts à l’agile ou dans lesquels les objectifs de l’agile sont purement d’affichage.
- Une posture “consultant prestataire” qui consisterait à se plier aux injonctions procédurales des terrains, même si elles se situent aux antipodes des valeurs de l’agilité,
- Une posture, en demi-teinte, qui consiste à composer avec le réel, tout en ne perdant une occasion de supprimer des process inutiles et de faire avancer l’autonomie des équipes.
Je vous propose d’examiner ces postures une par une.
La posture intransigeante a certainement ses adeptes… Elle a le mérite de la clarté et du courage. Mais on peut également interroger sa cohérence par rapport au contenu même de notre métier. Si le terrain est totalement prêt, en quoi il y a-t-il besoin d’un coach agile pour aider les acteurs ? Et s’il faut attendre qu’un terrain soit totalement prêt pour commencer une transformation (alignement du comité exécutif, du haut management, du middle management, des managers de proximités, des équipes…), celle-ci se fera-t-elle un jour ?
La posture «prestataire» est plus conciliante (et plus sûre pour prolonger les missions !). Mais si à force d’être conciliante elle ne fait que reproduire les schémas existants, alors elle n’aura plus rien ni d’agile ni de transformante. Elle est aussi, pour les coachs-consultants qui la pratique une impasse à toute forme d’apprentissage, d’expérimentation, en attendant la venue de la “prochaine mode managériale”. Elle vient aussi rapidement percuter les valeurs de transparence et de courage qui sont à la base d’interactions saines.
La posture en demi-teinte nécessite un ancrage innovant par rapport à la pratique traditionnelle des métiers de conseil. À la fois elle tient compte du réel (le fameux structure, interactions et culture des sociologues de l’entreprise) et, dans le même temps elle saisit chaque occasion possible pour tordre et de supprimer les pratiques sclérosantes héritées de l’organisation, pour les remplacer par des systèmes simplifiés, qui produisent plus de valeur que de reporting. Dans cette posture, chaque identification d’une pratique qui crée du gâchis, notamment organisationnel, et la mise en place d’une contre-pratique devient aussi une occasion de TESTER quelque chose de différent.
Le pilotage en eaux troubles ; une réalité au cœur du mandat de coach agile qui pose des questions éthiques
Nombre de coachs agiles qui font de l’accompagnement de transformation auprès des équipes se retrouvent donc à naviguer à la jonction des courants, dans des lieux marginaux sécants entre les pratiques d’un Ancien Monde et d’un monde en invention, dans des zones grises où l’envie de changer est présente, mais en gardant en fonctionnement le legacy des réflexes managériaux du passé.
Il y aurait-il des conditions d’interventions qui permettraient au coach agile d’évoluer dans ces eaux troubles sans risquer de se briser son embarcation sur les récifs ?
Je me propose de vous faire quelques propositions (à compléter, bien sûr !).
- Clarté sur la posture
Le coach agile doit être au clair—a minima— avec lui-même sur sa capacité réelle d’intervention sur le terrain qui lui est proposé, et sur la posture qu’il choisit d’adopter. Prendre conseil auprès de ses collègues, passer par le filtre de la supervision peut être des moyens efficaces pour s’assurer qu’on ne se ment pas à soi-même. Ou aux équipes. Ou au client. Ou aux trois à la fois !
- Détenir un mandat institutionnel clair (et le respecter)
À quoi bon entamer ateliers, abandon ou modification de process, accompagnements, au-delà du désir exprimé de transformation exprimé par le collectif ? Cette attitude serait dangereuse non seulement pour le coach agile mais aussi pour les personnes et équipes accompagnées. Il peut être d’ailleurs judicieux d’avoir formalisé le contrat de coaching entre le coach agile, l’équipe et le management. (Ce point fera l'objet d'un prochain billet)
- Comprendre les situations
Comprendre, ou plutôt essayer de comprendre au mieux, les organisations dans lesquelles on évolue est un prérequis de l’intervention… parfois laissé un peu de coté par la dimension prescriptive de certaines approches. L’objectif est-il de « passer en Scrum » (Kanban, Safe, Less…) ou d’utiliser Scrum (Kanban, Safe, Less) comme un cadre pour permettre à un collectif d’acquérir un état d’esprit agile en vue de développer sa capacité d’apprentissage et la valeur délivrée ? Il faut peut-être travailler avec des outils de lecture des organisations pour comprendre les interactions avant de prétendre les“transformer”.
- Etre transparent dans ses actions d’apprentissage (avant, pendant, après)
« Je vous propose de faire ceci…en vue d’expérimenter cela », « Nous faisons l’expérience de ceci (en bien, en mal)… et cela nous apprend cela », « Nous avons fait ceci…(qui a fonctionné, qui n’a pas fonctionné) et cela nous apprit cela »… Pratiquer la transparence après des équipes et des personnes accompagnées permet de donner l’exemple et de se présenter avec humilité face aux terrains et aux personnes. Parfois, dans certains cas, il est bon de laisser « découvrir » les équipes, voir de brouiller volontairement les pistes et dans ce cas, faisons-le. Mais sans perdre de vue la dimension de test&learn, d’expérimentation. Et avoir l’humilité de s’inclure dans le système.
- Adopter un mode d’interaction “agile”
Ne devons-nous pas commencer par interagir d’une manière nouvelle avec nos clients, partenaires et commanditaires avant de prétendre accompagner une transformation des relations ? Quelques exemples : préférer les entretiens face à face, ne pas participer aux discussions par mail, ne pas produire des PowerPoint (ou alors le moins possible…), utiliser les supports visuels physiques, le scribbing, le dessin. Profiter des réunions pour déployer de nouveaux modes de discussions… bref casser les codes dès les premiers gestes. Et surtout continuer ensuite ! Imaginer qu’il serait possible de déployer une culture agile en dehors d’une démarche agile est aussi incongru qu’irréaliste.
- Respecter les personnes
Souvent le coach agile est un élément extérieur à l’organisation, en fait un peu à la manière d’un consultant qui vient déployer un savoir opérationnel au sein d’équipes et de leur management. Pourtant, l’apposition des deux mots“coach”et“agile”peut être une occasion de repenser nos accompagnements, tout du moins pour ceux qui ont fait “consultants” dans des vies passées.
--> Un coach ? Il conduit la personne ou l’organisation la où il/elle veut aller. Pas là où le coach voudrait qu’il aille.
--> Agile ? Avec des interactions positives, en vue de résultats concrets et mesurables, en pratiquant l’amélioration continue. En privilégiant les interactions… etc.
- Respecter les organisations
Les terrains que nous accompagnons ont leurs défauts, sans doute. Mais aussi leurs qualités. L’une d’entre elles étant de s’ouvrir à des pratiques différentes et de se forcer à sortir de leur zone de confort. L’autre étant de fonctionner et de produire de la valeur, aussi “imparfaits, lourds, procéduriers, anxiogènes…” soient-ils. Bref : nous avons le droit d’arriver avec une posture modeste et non lourdement critique des systèmes que l’on nous demande d’aider.
Vers une structuration du rôle de coach agile ?
À l’origine (il y a quelques dizaines de mois…) les coachs agiles étaient recrutés parmi les praticiens de l’Agile suffisamment expérimentés pour pouvoir accompagner équipes et personnes dans un parcours qu’ils avaient déjà emprunté. Mais nous pouvons aujourd’hui constater que ce métier (toujours en cours de création) est pratiqué de manière très hétérogène par des personnes venant d’horizons très différents.
Cela a l’avantage de respecter la diversité des situations et des approches et de ne pas enfermer “l’Agile” dans une chapelle ce qui serait en soi un process peu émergent. Et le désavantage de ne pas savoir trop à quoi s’en tenir sur le travail du coach agile, c’est à dire de pouvoir y projeter tous ses fantasmes voir d’attendre de lui un peu tout et n’importe quoi : prédicateur, conducteur du changement agile, dérouleur de framework, psychologue du travail…
Notre profession gagnerait à se structurer autour de concept-clé, avec à la fois suffisamment de latitude pour respecter les approches enrichissantes de nos provenances diverses et également un cadre éthique et méthodologique pour donner de la visibilité et de la cohérence à nos métiers faits de patience et d’action, de silences et de paroles, de gestes et de non-gestes.
Et vous ? Qu’en pensez-vous ?
