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Une «vraie» transformation agile, ok… mais quels en seraient les préalables ?

Qu’il s’agisse de céder à un effet de mode où d’une authentique tentative de guérison d’une organisation qui arriverait au bout de ses solutions classiques, la « transformation agile » peut apparaître comme un remède magique de sortie de crise.

Pourtant, quand ces transformations portent du fruit, ce n’est pas en lien avec une quelconque “magie”, mais plutôt à la présence de préalables favorables.

 

Dans ce billet, je souhaite exposer quelles seraient selon les expériences que j’ai pu vivre les principes favorables qui rendent possible le démarrage d’un chemin de transformation prenant en compte la dimension systémique des organisations. Et comment ces préalables favorables conduisent à la construction d’une clarté d’intention.

Par Guillaume Dutey Harispe

1 – Reconnaître que cela ne fonctionne pas

 

Si vous livrez à l’heure, que vos clients sont toujours contents, que vos collaborateurs sont engagés (et ne vous quittent pas), que vous gagnez de l’argent, que vous pouvez faire face à la croissance…bref, si tout va bien, surtout, ne changez rien. Vous êtes sans doute proche de votre état de fonctionnement optimal. Cela ne veut pas dire que vous ne pouvez pas améliorer l’existant, mais, si vous vivez cet état optimal, il y a des fortes chances que vous appliquiez déjà des principes d’amélioration continue efficaces.

En revanche, si vous faites l’expérience de points durs et persistants (qualité, délais, turnover…) et que vos process actuels ne les résolvent pas, alors il est peut-être temps de passer par une première opération-vérité qui consiste à lister ce qui objectivement ne fonctionne pas bien.

À quoi sert cette liste ? À identifier ce que vous voulez quitter, de préférence en le liant à des points objectifs et mesurables. À quoi ne sert-elle pas ? À chercher tout de suite des solutions pour chaque problème.

 

2- Identifier vos atouts

 

Vous produisez aujourd’hui de la valeur. Peut-être pas de la manière optimale, mais suffisamment pour que vos clients vous apprécient et que les collaborateurs soient souvent fiers de leurs métiers.

Et puisqu’on en parle des collaborateurs : ils sont sans doute parmi les premiers des atouts de votre organisation. Par leur professionnalisme, leur expérience, les relations humaines efficaces qu’ils réussissent à nouer, il leur arrive souvent de livrer de la valeur, en dépit même des procédures, des concertations difficiles, des clients qui changent d’avis, des difficultés de communication.

Il peut être intéressant de prendre un temps pour mettre en lumière tous ces atouts, tous ces fonctionnements vertueux, par exemple par une démarche appréciative. Car ce qu’on fait bien —et qui fait du bien— on veut le garder avec soi dans le futur.

 

3 – Reconnaître que vous ne pouvez pas « améliorer » le système existant

 

« Cela irait mieux si tout le monde suivait bien les procédures, si les gens étaient consciencieux et faisaient attention, si les rôles et responsabilités étaient mieux définis ». Mieux définis voulant sans doute dire encore plus précisément décrits. Et que les outils de reporting soient encore plus précis, plus détaillés. Ou qu’on trouve —enfin !— une solution à chacun des problèmes identifiés au point n°1.

Or, selon la règle systémique exposée par Peter Senge il y a 30 ans*, “ les problèmes d’aujourd’hui viennent des solutions d’hier ”. Il va falloir donc faire le deuil d’un système qui, s’il a produit du fruit et de la cohérence, est arrivé aujourd’hui au maximum de sa capacité à gérer de la complexité.

En passant : c’est le système qui est arrivé au bout de sa capacité à gérer de la complexité. Le système ; pas les personnes.

 

4 – Définir un contrat clair de mandat d’expérimentation

 

Pour entrer dans une démarche réellement systémique, il va être nécessaire de confronter le commanditaire sur la clarté du mandat d’expérimentation qu’il donne à l’organisation. Qu’il s’agisse bien dans son esprit d’un mandat d’expérimentation. Pas d’un mandat de transformation ce qui voudrait dire qu’il sait où il va (ou pire que nous consultants savons ou il doit aller), mais bien d’expérimentation à l’intérieur de laquelle il s’inclut. Dans une expérimentation, le mandat autorise à pratiquer de manière protégée une exploration partagée en équipe de nouvelles règles de travail.

Ce qui va permettre à la transformation d’embarquer la complexité (d’ou le nom d’agile ou de systémique) n’est pas l’installation de process avec des noms anglais, ou le changement du format de réunions de reporting. Ce qui va faire la transformation agile, c’est le fait de la mener de manière itérative, incrémentale et adaptative. D’apprendre au fur et à mesure et d’utiliser cet apprentissage pour produire du savoir directement utilisable et applicable par les équipes et par les collaborateurs.

Pour réaliser cette expérimentation, le contrat de coaching que vous fixerez en co-construction avec le commanditaire et avec les équipes fixera les limites permettant la permission/protection de votre expérimentation.

 

5 – Protéger les équipes

 

Au cours de ces découvertes de nouvelles régulations, de nombreuses « identités professionnelles » vont être bousculées. Même si les apprentissages apportent de la valeur, certains pourront prendre comme une remise en cause personnelle, le fait que « cela marche mieux qu’avant ». D’autres pourront se retrouver à protéger coûte que coûte des fonctionnements ou prérogatives qui leurs semblent faire l’essence même de leurs métiers.

Ces démonstrations visibles sont à traiter avec douceur, à écouter avec patience et le tempo de la transformation-expérimentation doit les respecter.

Car utiliser le stress sur les équipes pour conduire une transformation (agile ou non) est une pratique absurde, même si elle a pu faire partie de la panoplie des solutions de certains cabinets hauts perchés. Elle garantit, outre les souffrances au travail, l’effondrement de l’intelligence collective et la perte sèche des savoirs fondamentaux.

“You don’t manage knowledge workers ; they manage themselves” ** selon la formule de Peter Drucker, malheureusement oubliée pendant quelques décennies.

6 – Fixer des repères de réussite (objectifs et subjectifs)

 

Dans la liste des points qui ne fonctionnent pas (voir n°1), certains peuvent être traduits de manière positive en points objectifs : taux de retour qualité, nombre de bugs ouverts, délai moyen de sortie de fonctionnalités, délai de réponses à un appel d’offres, arrêts maladie, turn-over. Mais il est aussi possible de mesurer des points plus subjectifs : satisfaction des clients, satisfaction des employés, comportements vertueux au travail.

Dans le cadre de l’expérimentation, vous allez sans doute être amenés à laisser de côté certains outils de gestion [du temps, par exemple…] qui vont vous amener à un sentiment de « flou » organisationnel. Avoir fixé des repères de réussite vous aidera à qualifier le stade de votre expérimentation. Et aussi à montrer aux personnes extérieures à la transformation que “différent” ne veut pas forcément dire “moins bien”.

 

7 – Être « ok »… avec le fait que la bonne « solution » ne se trouvera pas du premier coup.

 

Les systèmes sont parfois plus raisonnables que nous : ils apprennent à se satisfaire de ce qu’ils sont et pratiquent une auto-régulation (homéostasie) qui leur évite de vivre des révolutions brutales. Il y a donc de fortes présomptions que l’organisation revienne par a coup sur les éléments qui ont été bougés et que se pratique un jeu d’aller-retour entre les solutions de départ et les solutions cibles.

Cette stabilité systémique est certes « pénible » (on voudrait tant aller vite) mais aussi salutaire (si on se trompe, on aura la possibilité de se retourner).

L’étape d’après sera d’être ok… avec le fait que trouver une bonne organisation une fois pour toutes est, au pays de la complexité, une illusion. Mais chaque chose en son temps.

Ces « quelques étapes » ne sont certes que des préambules. Pourtant, ils mettent déjà la barre haut en matière de prise de conscience, individuelles comme collectives.

Certes, les organisations peuvent se permettre de fonctionner, pour un temps, sans une identification claire du sens qui les lie. Pour autant, leur est-il possible de se transformer en profondeur sans avoir identifié le sens qui porte leur évolution, l’intention qui les conduit ?

Et vous ? Quelle serait donc votre intention ?

 

* La cinquième discipline (1990 & 2016), Peter Senge

** The Landmarks of Tomorrow (1959), Peter Drucker

 

Crédit : Guillaume Dutey Harispe 

 

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