On a longtemps vécu sur une image rassurante du manager : celle du « contremaître de luxe ». Son job ? Faire tourner l’organisation comme une horloge, décider et vérifier. C’était clair, c’était carré. Mais cette clarté a disparu à fur et à mesure qu’elle a été confrontée au rythme du monde actuel. Le monde va trop vite pour la vieille pyramide hiérarchique. Le temps que l’info monte et que l’ordre descende, la réalité a déjà changé. Alors, pour ne pas perdre pied, on s’est raconté une nouvelle histoire. Partout, on entend la même musique : « Fini de gérer, soyez des Leaders ! » « Fini de commander, soyez des Coachs ! »
Je vois ce qu’on essaie de soigner avec ces mots : on veut plus d’humain, moins de dureté. C’est louable. Mais en tant que professionnel du coaching, je vois surtout l’épuisement que cela crée. Je veux m’attaquer à ce double mythe du « Manager-Leader-Coach ». Il faut arrêter de confondre l’utilité d’une posture (savoir coacher, savoir leader) avec l’obligation impossible d’être tout cela à la fois, tout le temps.
Il y a d’abord une raison psychologique simple : c’est une histoire qui rassure. Quand une organisation traverse une zone de turbulences, l’état normal de l’économie actuelle, elle cherche instinctivement un point fixe. Une figure. Une personne qui “voit clair”, qui “embarque”. On raconte alors une histoire de pilotage : quelqu’un doit tenir la barre. C’est rassurant pour les actionnaires, pour les collaborateurs, et même pour les managers eux-mêmes qui y trouvent une valorisation narcissique.
Cette narration s’appuie sur une distinction académique souvent citée chez John P. Kotter : le management aide l’organisation à faire face à la complexité (planifier, organiser, contrôler, stabiliser), tandis que le leadership aide à faire face au changement (donner une direction, aligner, mobiliser). Et Kotter insiste sur un point essentiel, souvent oublié : l’un ne remplace pas l’autre. Le leadership ne vient pas “corriger” un mauvais management, pas plus que le management ne peut compenser l’absence de direction. Le problème commence quand on transforme cette complémentarité fonctionnelle en une injonction individuelle : puisqu’il faut du leadership pour survivre, alors chaque manager doit devenir un leader inspirant. C’est là que l’on glisse dangereusement d’un besoin collectif (produire de la direction) à une charge individuelle (demander à chaque manager de porter cela comme une identité permanente). Cette héroïsation masque souvent le vrai problème de fond : la perte de maîtrise de l’organisation sur elle-même.
C’est l’objection que je reçois le plus souvent. Un dirigeant lève la main et dit : « C’est bien gentil l’autonomie, mais l’humain a besoin d’un chef. C’est anthropologique. »
Il faut prendre cet argument au sérieux, mais il faut le décortiquer. Oui, l’être humain, animal social, supporte mal le chaos et l’incertitude radicale. Mais a-t-il besoin d’un « chef » au sens d’une autorité supérieure qui décide pour lui ?
Ma réponse est plutôt nuancée : L’humain a besoin de repères et de sécurité, pas nécessairement de soumission à une figure unique.
Ce dont le collectif a besoin pour réduire son anxiété, c’est de clarté :
Pendant des siècles, ces besoins ont été satisfaits (ou pas) par une seule personne incarnant l’autorité. Nous avons donc amalgamé « besoin de structure » et « besoin d’un chef ». Or, la sociologie nous montre qu’on peut dissocier ces fonctions. On peut avoir un cadre très fort et très sécurisant, sans avoir un chef omnipotent.
Pour comprendre pourquoi ces injonctions sonnent souvent faux, il faut revenir aux fondamentaux de la sociologie des organisations, de Michel Crozier à François Dupuy. Dans son livre Lost in Management, François Dupuy pose un diagnostic impitoyable : le management a perdu le contrôle.
À force de s’éloigner du terrain, à force de multiplier les strates et les processus de reporting, les managers ne savent plus forcément ce que font réellement leurs équipes. Ils ont perdu la connaissance du « travail réel » (les stratégies que les gens déploient pour réussir malgré les outils défaillants) pour se concentrer uniquement sur le « travail prescrit ». Dupuy explique magnifiquement que le pouvoir se niche dans les zones d’incertitude. Or, celui qui maîtrise l’incertitude aujourd’hui, ce n’est plus le manager, c’est l’expert, le technicien, le vendeur en front-office qui détient l’information critique. Face à cette perte d’autorité, l’entreprise réagit souvent par la fuite en avant : l’incantation aux « Soft Skills ». On demande au manager d’être un « leader inspirant » ou un « coach bienveillant » pour compenser le fait qu’il n’a plus prise sur la réalité technique et organisationnelle du travail. On préfère parler de « Valeurs » et de « Vision » plutôt que de comprendre pourquoi le système d’information empêche les gens de travailler.
C’est ici qu’il faut aborder la deuxième injonction, peut-être plus pernicieuse encore que la première : « Soyez un manager coach ».
Sur le papier, l’idée est noble : sortir du « petit chef » pour aller vers un manager qui fait grandir. Mais dans la réalité du terrain, cumuler ces deux casquettes est un exercice de haute voltige qui frôle souvent la mission impossible. En tant que coach professionnel certifié, je vois trop souvent les dégâts de cette confusion.
Pourquoi est-ce si difficile, quels sont les risques réels, et surtout, comment s’en sortir ?
La difficulté n’est pas une question de compétence (apprendre à poser des questions ouvertes, ça s’apprend). Elle est structurelle. Le coaching, pour être correctement réalisé, exige une neutralité bienveillante et un espace totalement sécurisé où la parole est libre. Or, le manager est, par définition, « juge et partie ».
Demander à un collaborateur de se livrer sur ses freins profonds ou ses doutes à la personne qui décidera peut-être de sa prime de fin d’année est une injonction paradoxale. Le collaborateur sera toujours, consciemment ou non, en représentation. La confiance absolue nécessaire au coaching est polluée par l’enjeu hiérarchique.
Si l’on nie cette difficulté, on s’expose à trois risques majeurs, pour l’individu et pour le système.
Faut-il pour autant revenir au manager « caporal » ? Surtout pas. Il faut simplement clarifier la posture. Voici les parades pour aider ses équipes à grandir sans tomber dans le piège du « manager-coach ».
Le manager doit rester dans la zone verte : le coaching de performance et de compétence. Dès qu’on glisse vers l’identité ou le blocage psychologique, il faut passer la main.
Si le manager n’est ni un gourou (Leader), ni un thérapeute (Coach), que lui reste-t-il ?
Il lui reste à organiser l’intelligence collective. Je reprends ici une phrase pivot :
“Dans une organisation distribuée, le manager n’est plus celui qui décide pour, mais celui qui rend les décisions possibles.”
Le leadership distribué (théorisé par James P. Spillane), n’est pas une posture, c’est un cadre. Un cadre assez clair pour que la capacité à décider, orienter et apprendre puisse circuler là où elle est la plus pertinente. Il apparaît là où il est nécessaire. Si une décision technique complexe doit être prise, le leadership doit glisser vers l’expert. Si une décision budgétaire doit être prise, il glisse vers le gestionnaire. Le rôle du manager n’est plus de capter ce leadership (« je suis le chef donc je décide »), mais d’organiser sa circulation. Il doit accepter que le pouvoir soit là où est la compétence et l’information pertinente (les zones d’incertitude de Crozier), et non là où est le grade.
Pour sortir du mythe du héros, je propose de revenir à un rôle d’architecte du système. Je résume ce rôle exigeant en trois mots : Cap, Cadre, Climat.
Le manager n’a pas besoin d’être un visionnaire tous les matins. Il doit être un traducteur. Il doit donner une hiérarchie de priorités suffisamment claire pour que les équipes puissent arbitrer localement face aux injonctions paradoxales. Quand tout est urgent, rien n’est urgent : c’est au manager de trancher ces nœuds.
C’est la réponse à la « paresse » dénoncée par Dupuy. Poser un cadre, ce n’est pas pondre une procédure bureaucratique de plus. C’est définir les règles du jeu réelles :
Je parle de “confiance outillée”. La confiance ne se décrète pas, elle se construit parce que les règles d’interaction sont explicites.
Si l’organisation est un monde où « plus personne ne dit la vérité à personne » de peur des représailles, alors elle court à la catastrophe. Le manager est le gardien de la sécurité psychologique (Amy Edmondson). Il doit créer un climat où remonter un problème (le réel) n’est pas vu comme un acte de déloyauté.
C’est ici que ma critique rejoint celle de Lost in Management (livre de François Dupuy). Face aux dysfonctionnements systémiques, le réflexe des entreprises est souvent de vouloir « changer les gens ». On envoie les managers en formation « Leadership Bienveillant », « Communication Non Violente » ou « Posture de Coach ». Ces formations aident à réduire les risques psychosociaux à court terme. Mais elles restent un pansement : on change les comportements individuels sans jamais toucher aux structures qui les conditionnent. François Dupuy le dit très bien : « On ne change pas les comportements par décret ou par formation, on les change en modifiant le contexte. » Vous pouvez former un manager à l’écoute active pendant trois jours. Si, de retour au bureau, son système d’objectifs individuels le met en compétition avec ses collègues et que son outil de reporting lui prend 30% de son temps, il ne changera pas. Il sera juste plus cynique. Pour nous, coachs d’organisation, l’enjeu est de déplacer l’investissement : moins de formation comportementale « hors sol », et plus de travail sur le design organisationnel. Aider un manager aujourd’hui, ce n’est pas lui apprendre à avoir du charisme ou à jouer au psy. C’est l’aider à analyser le travail réel de son équipe, à comprendre les contraintes qui pèsent sur elle, et à agir sur le système pour lever ces contraintes.
Alors, le manager doit-il être un Leader, un Coach ?
Si l’on entend par là une figure exemplaire, charismatique et constamment “porteuse”, chargée de compenser à elle seule les incohérences de l’organisation par son énergie personnelle, alors la réponse est non. Ce modèle, même lorsqu’il part d’une bonne intention, finit souvent par mettre une pression excessive sur le manager… et par réduire l’autonomie réelle des équipes. Si l’on entend par là celui qui construit les conditions permettant au leadership de circuler et aux individus de grandir, alors oui. Mais, dans ce cas, le mot juste n’est ni “leader”, ni “coach”. C’est plutôt un architecte ou un jardinier du système : celui qui prépare le terrain, clarifie les règles, installe des repères, et crée les boucles d’apprentissage qui rendent le collectif capable.
Je ne crois pas que nous ayons besoin de plus de “grands leaders” qui captent l’attention. Je crois, comme François Dupuy, que nous avons surtout besoin de managers lucides, sobres et courageux : des managers capables de se rapprocher du travail réel, de quitter une posture trop distante (souvent imposée par le rythme, les reportings et les contraintes), et de reconstruire leur autorité non par le titre ou la seule rhétorique, mais par la qualité du cadre qu’ils posent.
Car au fond, le leadership n’est pas un statut social. C’est un service rendu au collectif. Laissons les managers respirer. Ne leur demandons pas d’être des super-héros.
Demandons-leur quelque chose de plus durable : rendre le travail possible.