Vie pratique du Coach Agile : un contrat de coaching agile ?

  • Le 17 octobre 2018

Article rédigé par : Guillaume DUTEY HARISPE

Dans un contexte où les attentes des organisations vis-à-vis de l’agilité sont fortes, le coaching agile apparaît aujourd’hui comme un des outils les plus usités pour déployer au sein des organisations et des équipes des « pratiques agiles » (Kanban, TDD, Scrum, Craft, SAFe, etc…).

Mais comme le passage à l’agilité va au-delà des méthodes et comporte un fort volant de mindset [qui peut venir en tension avec les pratiques courantes], la clarté de la posture du coach agile peut aider à ne pas tomber dans un flou inconfortable pour les équipes, les managers et les coachs agiles.

Un contrat de coaching peut-il contribuer à cette clarté ?

 

Un contrat de coaching agile pour clarifier attentes et moyens : que contient-il ?

 

En s’inspirant de ce qui peut se vivre dans le coaching professionnel, nous expérimentons le « contrat de coaching » qui définit, pour les équipes, les managers et le/la coach concernées les attendus, les attitudes et le cadre d’exercice du coaching agile. Bien sûr, ce contrat ne peut pas être unique et doit comporter des points à adapter selon les contextes, les terrains, les personnes, les pratiques (et l’âge du capitaine). Mais il peut comporter une trame structurelle qui porte le WHY / HOW / WHAT de la transformation agile appelée par les vœux de l’organisation prête à offrir à ses équipes un coaching agile.

De quels éléments sont composés ces « contrat de coaching agile » ? Voici notre MPV… pour ouvrir le débat.

  • Une durée/fréquence adaptée au coaching

Au-delà de la seule question (importante) financière, la question de la durée et de la fréquence est essentielle pour préjuger de la faisabilité d’une transformation. En moins de trois mois : peut-il se passer quelque chose ? A plus de neuf mois n’ il y a t-il pas un risque d’intégration du coach dans le système ? Moins de deux jours par semaine ? Le coach aura t-il le temps de « voir et agir ». Plus de 3 jours, il va se mettre à « trouver des solutions » et donner des conseils à l’équipe : retour à la case consultant… Donc établir une durée qui soit celle d’un coaching (pas d’une sensibilisation, pas d’une intégration…) et pourquoi pas avec un principe d’itération pour vérifier que les objectifs restent alignés.

Cette co-construction avec le coach sur la durée/fréquence de son mandat doit être menée en amont du projet, et apparaître dans le contrat.

  • Ok pour coacher des équipes… mais il faut des « vraies » équipes !

Une organisation a décidé de faire coacher une, deux… douze, cent équipes. Super ! Mais de quelles personnes seront concrètement composées ces équipes au quotidien ? Des collaborateurs à plein temps ? Des collaborateurs à 20% sur 5 projets ? Une équipe de 18 personnes ? Une équipe éclatée sur trois pays dont deux time zones et quatre langues ?

Pour expérimenter, il faut être a minima dans des conditions d’expérimentation. Et s’il ne s’agit pas de demander l’équipe « parfaite », des conditions trop exotiques ne produiront que de la frustration. En cherchant bien (c’est-à-dire en cherchant en co-construction avec les équipes), il est possible de trouver des compromis acceptables d’accompagnement.

  • Le cadre d’exécution

Et le coach il « fait » quoi ? Et il le fait « comment » ? Et dans quel cadres de « valeurs » ? Et au service de « qui » ? Ateliers collectifs, observations, management visuel, formations, analyse de dysfonctionnements, exercices de parole, discussions en one-to-one ; ces outils sont nouveaux au sein des entreprises et il est nécessaire de les énoncer pour qu’ils n’apparaissent pas comme une surprise (ou comme illégitimes) lors du coaching.

  • Des engagements de l’équipe (et donc de son management)

Et le fait d’arriver auprès d’une équipe qui vous dit : « on voudrait bien essayer… mais on a le dossier Truc, la sortie du produit Intel, l’incident de production majeur Bidule, le N+3 qui veut nous parler tout de suite,»… ça vous rappelle quelque chose ? Un coaching qui se lance sans avoir décidé (et c’est mieux si c’est collectif) qu’on allait passer du temps à regarder nos pratiques et donc ra-len-tir pour aller plus vite, n’a que peu de chance de produire quoi que ce soit.

Là encore, poser une phrase simple sur le fait que cela va prendre du temps à l’équipe de travailler aussi sur son HOW plutôt qu’exclusivement à la poursuite de son WHAT permet d’éviter les surprises, les incompréhensions, les frustrations.

  • Des engagements du coach

Comme le coach ne va pas « faire », pas plus que « résoudre des problèmes » ou pire encore « décider », il va avoir une relation d’un type inhabituel avec l’équipe. Quelle a été sa formation/expérience sur ces sujets ? Est-il suffisamment centré pour exercer cette relation créatrice avec une équipe d’hommes et de femmes qui sont des personnes complexes ? Quelles sont les règles éthiques qu’il pose et qu’il s’impose ? Quelle va être sa supervision (implicite ou explicite) ?

Sa capacité à énoncer et défendre les éléments d’un contrat de coaching sera un indicateur de sa capacité d’engagement à incarner une posture de coach plutôt que celle de consultant.

  • Des objectifs nécessairement mixtes (opérationnels et d’apprentissage)

Un coaching agile s’opère sur une équipe qui souhaite progresser en agilité, qu’elle parte de « rien » ou d’un peu plus que rien. Et une des conséquence de cette progression en agilité et de la mise en place de l’amélioration continue pourra être un meilleur fonctionnement du collectif, pour une meilleure prise en compte des problématiques et en définitive des résultats accrus.

Restreindre aux seuls objectifs opérationnels (plus de « vélocité » par exemple) l’action du coaching résulte clairement de la confusion entre la partie et le tout, entre l’objectif et les moyens. Et ce point mérité d’être abordé dans le contrat de coaching.

 

 

Mettre en place un contrat de coaching : quel mode opératoire ?

 

Pour que le contrat de coaching soit efficace, il est préférable de le présenter et de le travailler avec toute l’équipe coachée, managers compris.

Il peut prendre physiquement la forme d’un A3, portant en titre « Contrat de Coaching » et composé de trois parties : le cadre d’exécution, les engagements du coach, les engagements de l’équipe. Ce contrat pourra être affiché sur les murs de l’équipe. Vous trouverez en fin d’article une proposition… à adapter pour vos futurs contrats !

Il est possible d’accompagner ce contrat d’une définition de ce qu’est/n’est pas, fait/ne fait pas un coach agile ; une définition que vous pourrez également co-construire avec vos équipes.

J’espère que ces éléments vous seront utiles : n’hésitez pas, vous aussi, à partager vos expérimentations visant à structurer vos interventions dans l’agilité, au service de l’amélioration continue, dans le respect des personnes !

 

Merci à Stéphanie Bonnet et à David Koss pour leurs relectures attentives et leurs conseils avisés sur ces sujets qui font notre quotidien ! 🙂

 

 

Exemple de Cadre de coaching agile

 

L’équipe … … … … … … … … sera coachée dans son approche agile de … … … … … à … … … … … . Cette équipe sera regroupée … … jours par semaine pour travailler collectivement, en collocalisation ou avec des moyens de communication ad hoc.

L’objectif de ce coaching est d’expérimenter … … … … … … … et de mesurer son impact sur … … … … … … … en vue de l’amélioration continue.

 

  • Les engagements du/de la coach Agile

Pratiquer l’éthique professionnelle des coachs : empathie, disponibilité, écoute, respect des personnes, bienveillance, recul, constructivité, transparence, discrétion.

Effectuer une période d’observation + entretiens et réaliser un diagnostic simple, partagé avec toute l’équipe.

Présenter la démarche agile à tous les membres de l’équipe, préalablement au diagnostic et à l’intervention.

Proposer d’expérimenter un cadre de transformation qui réponde aux problématiques identifiées dans le diagnostic.

Proposer des ateliers participatifs et des formations, ne pas « imposer » de décision, aider aux mises en place des cérémonies, artefacts, outils.

Adapter le coaching aux particularités de l’équipe.

Donner un retour à l’équipe en fin de coaching et assurer la passation avec le management interne.

 

  • Les engagements de l’équipe

Interroger et comprendre le sens de la démarche agile qui lui est proposée.

Accueillir le/la coach pour la période d’observation en transparence.

Être disponible à 100% dans le cadre défini et participer aux actions de coaching.

Faire les retours d’expérience, dans une visée constructive.

Rester ouvert aux propositions d’expérimentation du coach agile

Remonter factuellement les difficultés ainsi que les réussites durant le coaching.

Crédit : Guillaume DUTEY HARISPE

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